Ausgangsüberlegung war, dass im Tagesgeschäft bei andauernd hoher Auslastung die Zeit für Innovation, ja selbst für laufende Optimierungen von Prozessen und Tools zunehmend fehlte. Daraufhin hat Inventx einen ix.InnovationDay ins Leben gerufen: Ein Tag im Monat bleibt seither für Innovation und Operational Excellence reserviert.
Der Mitarbeitende entscheidet selbst, wie er diesen Tag nutzt. Ihm steht frei, in dieser Zeit störende «Altlasten» zu bereinigen, die ihn oder die Inventx in der Effizienz behindern. Er kann aber auch eigene Pläne verfolgen oder Gleichgesinnte finden, die mit ihm im Team eine Problemlösung angehen und sich gegenseitig zu Ko-Kreation inspirieren.
Innovation in eine Strategie und einen Prozess einbetten
Die ix.InnovationDays sind zwar ein zentraler, aber nicht der einzige Pfeiler für das Innovationsmanagement im Unternehmen. Reicht dem «Inno-Team» die im Rahmen des ix.InnovationDays verfügbare Zeit nicht aus, um eine Idee umzusetzen, geht es in das ix.Lab. Das ix.Lab ist eine Art Inkubator, der den Ideenskizzen zu weiterer Reife verhelfen soll. Eine hochkarätig mit internen wie externen Experten besetzte Jury begutachtet die Idee unter den Gesichtspunkten Nutzen, Machbarkeit, Finanzierbarkeit und Marktpotential. In drei «Pitch»-Runden, zu der je nach konkretem Thema durchaus auch Kunden von extern hinzugezogen werden, wird das Inno-Team befähigt, sein Projekt zu schärfen. Es hat sich bewährt, den Zeithorizont für den Entscheid, ob eine Ideenskizze aussichtsreiches Potenzial haben wird, auf 3 bis maximal 6 Monate anzusetzen. Nachdem sich aus einer Idee ein vielversprechender Prototyp oder ein «Minimal Viable Product (MVP)» entwickelt hat, wird er ins Produktmanagement oder in die entsprechende Fachabteilung überführt. Von dort wird jeweils der Product Manager oder der Service Owner gestellt, der den Prototyp bzw. das MVP weiterentwickelt, und gegebenenfalls die «Produktisierung» in die Wege geleitet. Dabei sind technische Neuerungen ebenso willkommen wie Ideen für neue Services oder die Weiterentwicklung und der Ausbau bestehender Services, wie etwa zusätzliche PaaS- oder SaaS-Angebote für die Inventx-Cloud-Plattformen ix.Cloud und ix.OFP.
So formalisiert wie nötig und so ergebnisoffen wie möglich sein
Es besteht nicht der Anspruch, einhundert Prozent der Mitarbeitenden zu Elon-Musk-Kopien zu machen oder das nächste Unicorn hervorzubringen. Der Innovationsprozess soll aber die richtigen Rahmenbedingungen setzen, damit Silos aufbrechen und sich die Mitarbeitenden für ihre eigene Entwicklung wie für die des Unternehmens selbst organisieren können. Dazu gehört es, Vertriebsorientierung und technische Expertise zusammenzuführen und einem Team gegebenenfalls den Impuls zu geben, neben dem Ingenieur auch den Betriebswirtschafter einzubeziehen oder umgekehrt. Top down braucht es grosses Vertrauen, eine Prise Risikomanagement und das Engagement, den Prozess so weit zu pilotieren, bis er sich etabliert hat.
Natürlich werden die Projekte im Projektmanagementtool getrackt und gibt es KPIs zur Effizienz des Innovationsprozesses. Auch wenn nur wenige Ideen den grossen Durchbruch schaffen, ist es schon ein grosser Erfolg, wenn es gelingt, dass sich Mitarbeitende an neue Methodiken und Konzepte wagen, dass sie Bestehendes skalierbarer machen oder Betriebsverbesserungen künftig zu mehr Effizienz führen – so bringen auch diese Learnings das Unternehmen entscheidend voran.
Nicht immer besteht Innovation im Blitzeinfall «out of the box»; sie kann durchaus auch inkrementell vonstattengehen. Manchmal stellen sich einfache Ideen später aber auch als bahnbrechend heraus. So entstand etwa die grossartige Idee für einen «Digital Twin des System-Administrators» daraus, dass ein eher einfaches Problem mittels Machine Learning behoben werden sollte.
Eine Innovationskultur etablieren und pflegen
Innovationsgeist als Kulturelement belohnt Mut, fördert «Startup»-Denken und setzt auf eine lernfördernde Arbeitsumgebung. Es gilt, im Management so «supportiv» wie möglich zu sein, aber auch konsequente Entscheide zu treffen, wenn sich ein Projekt nicht wie geplant entwickelt. Dazu gehört eine gesunde Fehlerkultur und damit das bewusste Lernen aus Fehlern.
Die Unternehmensleitung trägt diese Kultur und sorgt dafür, dass sie sich nachhaltig im Unternehmen verankert. Zwar werden Top-down durchaus Themen oder Trends eingebracht, doch die Innovationskraft der Mitarbeitenden nährt sich von deren intrinsischer Motivation. Der wichtigste Beitrag der Geschäftsleitung sind daher nicht monetäre Incentives, sondern ihre Fähigkeit zu mobilisieren, zu befähigen, zu vernetzen und Zuversicht zu verbreiten.
Und sich sowie den Mitarbeitenden Zeit zu geben. Nach einem, zwei oder drei, ja selbst nach 10 ix.InnovationDays ist der finanzielle Nutzen noch nicht in Millionen quantifizierbar. Doch immerhin sind bis anhin mehr als 200 Einzelprojekte entstanden, von denen sich mehr als 10 Prozent wie das erwähnte «Digital-Twin»-Projekt als sehr innovativ und vielversprechend entwickeln.
